逝者如斯夫，不舍昼夜。2006年万科20周年首发《道路与梦想》时的情境仍恍如昨日，建业也已迎来了自己的20年(编者注：2012年是建业成立20周年)。还记得在这本书里，我写过和葆森结识的过程：“同胡葆森的认识不像冯仑那么有戏剧性。也是1995年，也是在万科水贝总部，也是谈公司的下一步发展。同打开话匣子就收不住的冯仑相比，河南建业的董事长话不多，衣着讲究得体，是商场上浸染多年的成熟型男人。

　　有意思的是，葆森在郑州开发的项目建业城市花园，理念和市场形象同万科的城市花园类似，即刻感觉气味相投。你来我往，在行业上互相交流，私人关系中也成了要好的朋友。江湖上，万科王石、万通冯仑、建业胡葆森被称为‘中国地产三剑客’。”

　　冯仑本身非常健谈，爱读书;葆森虽然年龄相对小，但非常沉稳，写得一手好毛笔字，喜欢收藏字画;而我的兴趣则是旅行。我们聚在一起，除了探讨企业战略、企业理念等话题，最主要就是分享生活情趣。在我眼中，葆森是一位很有学识、使人非常信赖的朋友，他身上带着一贯的厚道和义气。我想这也是他能在地产界、商业圈赢得许多朋友信任的原因，一年多前他还当选了中国企业家俱乐部第四任轮值理事长(编者注：2010年度胡葆森当选中国企业家俱乐部轮值理事长)，这本身就体现了他在中国企业家圈子里的影响力。2008年我有幸作为独立董事见证了建业上市庆典的全过程，非常为葆森感到开心。建业能够上市，主要是因为其产品架构、业务架构和管理架构等得到了国际投资者的充分认同;当然，不能忽略的是，这不仅仅因为建业本身的影响力，也是葆森个人魅力得到社会认可的结果。

　　此外，作为一个企业领导人，他广开言路、广结善缘，很善于听取不同的意见。虽然已经结识近二十年，我们最初见面时的情景还历历在目。当时他就公司未来发展方向问题征询我的意见，我给出两个建议，一个是从多元化转向专一化，另一个是集中于河南发展。房地产业是一个区域性非常强的行业，我一直认为尽量不要去跨区域发展，但我向葆森建议的时候，万科已经跨出去收不回来了。我的这个建议，其实曾经给过很多人，但能真正听取并坚持探索出来一条道路的，只有建业一家。

　　在深圳见面之后，我们也曾经去郑州做回访，我个人其实对郑州很熟悉，在这里度过了少年时光。在郑州看到建业开发的小区时，有一点吃惊，觉得小区的运作手法非常纯熟，从规划到后期管理，都不亚于沿海地区，显然吸收借鉴了葆森在香港和海外的见闻。其实这也是葆森的另外一个优势和特点，在中国新兴的企业家群体中，有他那样经历的人非常少。上世纪80年代，有外贸经验、懂外语的干部并不多。我和冯仑可能下海更早，但我们起初对生意一窍不通，而葆森则很早就有了在香港从事国际贸易的经验。从这一点看，建业一开始起点就比较高，葆森也没有走什么弯路。这种阅历和眼界就决定了，他对商业规律有很准确的把握，并且能够不浮躁，专心致志、脚踏实地地做事。

　　我曾经在接受采访的时候将建业列为学习榜样之一，我觉得重要的一点就是建业一直坚定不移地走专业化道路，到目前为止还在河南坚守，基本上是集中一个行业、一个地区。表面上看似乎发展得不是很快，实际上非常符合企业核心竞争力要求，非常符合房地产的发展规律。当你对企业发展规律有所认识后就会发现，中国企业从不缺乏“漂亮仗”，也不缺乏“高成长”，缺乏的是持续成长。持续成长才是企业经营中的高级课程，需要坚强的意志、长远的筹划、平和的心态和理性的节奏，而这些却是那些善于一仗定乾坤的企业所望尘莫及的。无可否认，跨地域发展机会是要更多一些，所以，只有抵住诱惑才能做到省域化发展。

　　另外，河南省本身也有自身的特点，河南人口有一亿多，经济总量也在全国排在前五，所以它虽然是一个省，但从人口、经济体量上看，又像是一个国家，甚至是一个大国的体量。而建业集中于一省更容易集中资源，建立网络之后向下发展，潜力无穷。反观跨区域发展的企业，能健康走下来的也不过五六家。许多企业在走出区域发展之后就失去了自身特色，同时也失去了竞争优势，表面上看似机会多些，但发展潜力远不如建业。

　　思量万科与建业的异同，是一个很有意思的话题。这两者表面看如此不同，一个是全国性公司，而另一个则是区域性公司;在形象宣传上也不太一样，因为建业做了足球，一个区域性的公司却在全国都有着不俗的品牌影响力和美誉度。但在另外的方面，比如资源集中，以住宅开发为主;在房地产方面走专业路线，专注于房屋建造和物业服务，则可以说除了名字不同外，经营风格、管理手法非常相似。这种相似性就决定了我们面对未来时，有许多可以共同探讨的东西。

　　关于建业省域化战略的未来，我也有一些自己的思考。我一直关注着建业的业绩，我相信，伴随着战略部署的完成，目前建业业绩的飞速发展还只是开始，建业深耕的河南市场，具有无穷潜力。但可能还有这样几个问题应当考虑：首先，在向下发展的过程中，要不要突破区域发展。目前建业的知名度实际上是跨区域、全国性的，在更长时间内，相信品牌也会延伸到其他地方，如果不加利用，是不是一种品牌影响力的闲置。第二，在专业角度，如何顺应行业技术的变迁，顺应产业化的方向，更多引入绿色环保的技术。第三，如何适应城镇化过程中消费者需求的转向。对河南省来说，如果要达到70%的城市化率，自然会是一个非常大的市场，但在这个市场上，除了硬件的建造外，还有售后服务的需求。比如，从幼儿园到小学、中学;老龄化浪潮来袭后，市场也对养老地产有很强的需求。这些服务需求并不仅是房产硬件的附属品，当城市化完成后，这实际上是一种新的业务形态，是业务发展转型的必然。换句话说，建业同万科一样，未来必须完成从制造商向服务商的转型，相信这个过程中，我们又有许多东西可以相互借鉴相互学习。

　　20年，是哈佛商学院评选企业案例时的一个硬性要求，对企业的重要性毋庸置疑，但我认为，20年也应该是另一种新追求的起点。放眼未来，建业和万科一样面临着许多的变化和不确定性，而此过程中比“应变”更重要的，可能是“不变”——不变的信念和理想，对永恒商业逻辑的理解，以及尽可能稳定的经营策略。过去的20年，建业已经做到在如上方面笃定如松，相信未来建业的这种坚守和笃定必定能为自己带来更大的回报和成就。(