提要：“这个月开始，我们强化了区域的作用，总部的很多决策下放到下一级层面去，而不是总部在做决策。这方面我们都做了安排和准备。”万科企业股份有限公司总裁郁亮近日在公开场合表示。

“这个月开始，我们强化了区域的作用，总部的很多决策下放到下一级层面去，而不是总部在做决策。这方面我们都做了安排和准备。”万科企业股份有限公司总裁郁亮近日在公开场合表示。

据万科内部人士透露，决策权下放的主要目的就是让成熟的区域公司享有包括人员安排、投资以及专业化施工等多方面的权利。而集团则只做“战略总部”，比如创新研发、品类分析等前瞻性研究以及融资等重大财务安排。

这是万科自2000年和2005年两次管理体制变革之后的第三次重要的尝试，也是近年来万科不断下放权力的延续性动作。这意味着万科不仅针对目前不确定性的外部环境做出了管理上的应对，也是这家巨型房企对已经逐渐暴露出的“大企业病”所进行的主动治疗，以此进一步巩固行业竞争优势。

延续性动作

据了解，万科目前的管控模式为典型的“总部?区域公司?一线公司”三级架构，除了在战略、品牌、融资、研发和流程上对一线公司支持外，总部还有3个重要的管控权限，即投资、财务管控和人事。在上述3个方面，区域公司仅仅代表总部对下辖的一线公司进行指导和管理。

而按照郁亮和万科内部人士的表述，万科已经开始将投资和人事权限下放到成熟的区域公司，这意味着这些区域公司将拥有买地的自主权和更多的人员任免调配权，几乎裂变为“次总部”的形态。

这种决策权的下移无疑是万科目前战略调整中最重要的一部分，这与万科对自身发展阶段的定位息息相关。郁亮表示，万科目前已经度过快速成长的青春期，开始步入稳健发展期。在这个阶段，万科将发展路径定为不过分追求规模、造有人居住的房子、卓越的人才体系、强化区域公司作用、做当地企业。

“要做当地企业则必然要对集团的管理架构作一定的调整，强化区域公司的独立决策权。”一位管理学专家表示，“万科的很多区域公司已经成为当地规模最大的房地产开发企业，管理也越来越成熟，但决策权却还集中在集团总部，对当地公司在拿地、营销等策略上产生牵制。”实际上，万科10余年来进行过多次对管理体制的调整，也一直在摸索集权和放权的平衡点。在1998年之前，万科总部曾经直接管控着散布在全国的12个城市项目，管控不到位导致一些项目出现了收益不理想、开发节奏缓慢等问题。随后万科进行了一定程度的战略收缩，并初步确立了“总部?城市?项目”三级管控框架。

2004年后，随着其规模的迅速扩大，万科明确了“战略总部、专业区域、执行一线”的新三级管控模式，将过去总部负责的设计、工程、销售等专业管理职能逐步下放到区域中心，总部则将职责定位为打造更高效的组织平台，核心职责是充分调动员工的积极性。

“可以说，万科目前开始的权力下放是2004年这轮管理调整的延续，一些区域公司经过锻炼，已经在管理、流程等方面成熟，能够走上独立运行的轨道。而总部可以更多研究产业化、品质化、国际化等全新课题。”房地产企业管理资深专家张朝峰对记者表示。

内外因素合力

“万科之所以在这个时间节点进行权力下放的延续性动作，除了区域中心已经具备权力下放的基础外，也与外部环境和内部因素有关。”正略钧策副总裁薛炯文指出。

在薛炯文看来，每当外部的政策、金融、人才等环境出现巨大的不确定性时，企业一线对于放权的要求就会增加，因为这时往往敏感度和效率决定了企业的得失。“也可以说，这是万科过冬之道的一个延续表现。”薛炯文说。

而在万科内部，日益凸显的大企业病和近年来频繁的人才流失也令集团不得不重新思考管理机制上的问题。“当企业销售额突破500亿元时，大企业病就开始侵袭进来，可以说万科近些年来一直在同这种现象作斗争。”一位券商分析师对记者表示。

“万科现在面临最大的问题就是官僚化，下放是一种良性的权力再分配，不仅能够克服官僚化，也能够留住一些渴望更多发挥空间的高级人才。”薛炯文说。

万科总部曾经的集权制是现代新型企业规模发展的成功模式，集团总部的强势也曾一度是预防权力割据的最有效的管理体制，但在更多管理学人士看来，万科自身的众多特性必然要求其最终倾向于更多放权。

“在企业文化背景方面，越是多元而不是趋同的文化，集权控制所带来的沟通和协调成本就可能抵消集权整合的效果。”上述管理学专家表示，万科崇尚的是一种全体参与决策、民主而多元的文化，这也导致其总部职能将不断缩小。

张朝峰认为，万科股权结构的分散一定程度上也是权力下放的助推器。

但也有业内人士指出，如果放权不当，就容易造成“诸侯割据、拥兵自重”的现象，万科曾经不止一次面对过这类问题。“如何能够在未来更好地杜绝这种弊端，是摆在万科面前的必须要慎重应对的课题。”