万达百货关店,来得太突然。百货开店24家,还被写进2014年万达集团工作报告的“成绩栏”,并受到王健林董事长的重点表扬,2015年上半年还开了3家。但风云突变,近期集团下任务,在今年7月底前,要关闭90家百货店中的一半,剩余40多家,或者压缩经营面积、或者调整经营方向(如转向餐饮)。无怪乎,失业员工挂起了“董事长您太不懂事了”的横幅,以抒“刚找到工作就失业”的不满。

　　或许,相比国内外百货巨头,很多人对万达百货还不太了解,但它却是国内最大的连锁百货商店,共开店99家。之所以知名度不太大的情况下,能做到国内的“No.1”,完全靠的是万达集团这棵大树。而且,在万达3.0版本中的“四大支柱”(商业地产、高级酒店、文化旅游和连锁百货)中,百货占据一席。

　　万达能成为国内商业地产的“老大”(2015年将成为全球第一)、拥有2500万的自持商业,百货可谓功勋卓著。这其中不得不谈万达模式的两个支柱:“以售养租”和“订单地产”。长期重兵布局于核心城市的郊区、三四线城市,要想实现配套住宅和商铺快销,以回笼资金补贴大面积“自持商业”对现金流的压力,唯一的出路就是给市场传达物业快速升值的预期,以此来吸引买家进场。于是,“订单地产”出炉了,将百货、影院、儿童娱乐、KTV在内的“吃喝拉撒”一站式消费,如法炮制地标配到每一个万达项目中。因此,对于每一个未开发的城市区域,特别是三四线城市来说,万达进驻意味着“造新城”、“新地标”、“新中心”,房价地价哪有不涨的理由?在楼市增量时代,还缺蜂拥入市的买家吗?

　　但是,尽管有5000多个商家忠心地跟着万达“跑马圈地”,但国内外百货、KTV和影院这种“沉没成本”大的,不敢贸然在多个不成熟区域一下子开那么多店。为了实现“订单地产”最大化支撑“以售养租”,攫取房价上涨收益,万达只好自建品牌、自己开店,于是就有了万达百货、万达影院、万达宝贝儿、大歌星KTV。

　　百货等自有店铺盈不盈利,不重要了,只要能把“现金牛”的销售物业的价格抬高就行了。事实上,经营百货并非万达长项,销售物业对于百货等自有店铺的补贴一直就存在。早期,由于万达开店是当地大新闻,短期集聚的人气不错,加上电商还没发展起来的时候,百货板块尚且过得去。

　　随着商业地产同质化供应过剩、项目越来越下沉(消费很难持续)、多元化零售业态(大卖场、折扣店、便利店等)分流,特别是电商省掉了传统百货70%的成本,万达百货亏损显化就不奇怪了。王健林近期一次公开演讲中指出,万达百货一半在亏损、一半在盈利,合并报表后整体仍旧在亏损,2014年增亏7%。

　　商业地产、影院上市后,再加上与基金合作和收购快钱,把百货继续“养下去”也不成问题,但偏偏遇到万达要转型。今年以来,王健林到处高调宣传的新“四大支柱”(商业、文化、金融、电子商务)中,百货已不见踪影。转型急切,半年时间内大肆收购兼并,花掉了170亿,下半年还将完成国外3家、国内3家大型企业并购,靠IPO融来的240亿看来远远不够。

　　问题是,钱砸进去了,转型不见效果,电商板块三年内更换两任CEO和两任COO;联合腾讯和百度也未给万达插上腾飞的翅膀;掌握十几万台收款机,整合线下金融资源也仅仅是一个美好的故事。屋漏偏逢连夜雨,万达模式也玩不下去了,楼市刺激不断、货币连连宽松,三四线城市的楼市如“死水微澜”,在售消化期在30-50个月,加上在建和已批未建,5年以上是保守估计。

　　销售无法充当现金牛,“已售养租”的现金流压力凸显,导致青黄不接。而探索转型去意已决,只好砍掉不符合转型方向、无法缓建现金流压力的部门。影院是新兴行业,不但可以“讲故事”,还能单独上市贡献现金流,而百货一则过气、二则拖累,被砍掉也就不足为怪了。