前海人寿以“财大气粗”的架势连续举牌后并没有行使“股东积极主义”的权利反而突然销声匿迹了给市场留下了充分的遐想空间。此刻前海人寿究竟想坐享“抄底”收益的永久性平静呢?还是重复一次此前动作只是谋求万科控制权“暴风雨前”的片刻平静?万科自然坐不住了。近期报道称万科董事局主席王石与总裁郁亮与华润决策层“非正式会面”希望联手应对这一局面。

　　即便前海人寿不谋求控股地位仅充当财务投资人角色万科也深知在资本市场和房地产发展20多年后类似于前海人寿这等精明的、擅长资本运作的大鳄或门口“野蛮人”多了去维持了15年的万科股权平衡结构也到了要革新的时候了。15年前万科之所以引入央企背景的华润一方面固然出于“背靠大树好乘凉”的经营战略考虑特别是要在房地产领域谋求“大而强”;另一方面华润大股东的地位和始终未“僭越”(不参与万科经营决策)的承诺也筑起了击退门口野蛮人的护城河。

　　大股东不干预、股权极度分散意味着职业经理人组成的管理层和公司员工拥有实际控制权这是万科平台优越并吸引社会精英纷纷加入的主要原因。大家公认万科是最具精英意识和职业精神的房企每个职业经理人都有充分的空间“独当一面”而不会出现不懂业务的大股东或控股股东肆意干涉经理人决策的“非职业”现象。这也是万科前三次成功转型、“行业老大”地位10年不倒的主要原因。

　　过去10多年是我国房地产发展的“增量时代”房价和需求单边上扬但凡拿到地和建成房子的房企都能获得其他行业难以企及的利润(毛利率和净利率分别在40%和20%左右)。在此期间高杠杆是房企共同特征找钱是主要任务资产负债率低于75%的很少。2011年信贷紧缩后房企纷纷走上成本高达10%以上的“影子融资”之路就连万科也不例外资本依赖可见一斑。

　　尽管有万科管理层的人力贡献但顺应时代无疑是万科能成功变身行业龙头的精髓。无论专注于住宅的产品定位还是奉行简单复制和快速周转的经营模式或“努力做到三个最受欢迎”(最受消费者欢迎、最受投资者欢迎、最受员工欢迎)的企业定位无不都在顺应和适应“资本为王”的时代。掌握了资本就意味着规模和利润资本支持下的“囤地”模式盈利更可观而人力资源则退后了。

　　随着新房开发空间见顶向存量时代的轻资产模式转型的时代开启。比如向行业下游的社区服务(物业管理、社区医疗和教育、社区金融)转型向“互联网+房地产”(如社区O2O、电子商务)或“房地产+金融”(如REITs)转型等。值得注意的是轻资产转型的“蓝海”在业已存在的240多亿平方米的城镇存量住宅中对资金资本的依赖瞬间下降了而对人力资本的需求骤然上升。但是相对于重资产开发以输出服务为主要内容轻资产转型则要艰难得多。特别在服务交易所需的法律信用架构还不健全的情况下。因此尽管产业链下游被认为是转型的“蓝海”但直到目前也没有浮现出成熟的盈利模式、可观的现金流特别是足以匹敌新房开发的利润率。

　　因此包括万科在内龙头房企转型颇为坎坷王石接连发出“下一个倒下的可能是万科”的警示。在房地产行业长周期下行的背景下用万科总裁郁亮的话来讲就是“谁再‘拼规模’谁就死的更快”。因此这就对企业管理层的人力资本提出了更高的要求特别是在顺应互联网时代和知识型企业涌现的趋势下推进转型门口“野蛮人”也正是看到了转型下的估值抬升。

　　在资本市场“一股独大”的游戏规则下对万科这样的股权极度分散的公司来说管理层再怎么努力转型很可能“赚着职业经理人的薪资操着大股东的心”。资本尽管对于转型的贡献不大却可通过资本收购轻而易举地攫取转型红利。为此在开始探索转型之时万科也开启了股权结构的再造最典型的就是“事业合伙人”制即包括管理层在内的公司员工组成事业合伙人(深圳盈安财务顾问企业)在二级市场购入公司股票成为企业重要股东。

　　这种机制意在让职业团队致力于企业转型的同时对等分享转型的利益。但是股权极度分散的结构难以防备资本雄厚的门口“野蛮人”以认可的规则获得控股。因此万科不得不进一步再造公司治理和股权结构。6月董事会通过物业市场化及事业合伙人机制议案加速万科物业市场化输出、分拆上市及引入事业合伙人制度通过分散业务和平台、提高合伙人占比限制外来资本的控制范围。

　　未来从物业管理入手延伸到社区教育、医疗等社区配套万科未来将形成物业、养老和医疗、物流、酒店和度假等五大板块并都将以事业合伙人制、独立并分拆上市的形式推进转型。这不仅能阻挡门口“野蛮人”还能以有效的“投入-产出”平衡激励管理层推进转型这或将是房企未来转型的方向。