提要：在全国范围内，联合开发的势头明显，尤其是一些大牌房企，如招商和香港九龙仓、方兴与融创、招商与保利、万科与五矿等在外地项目上的合作，都体现了强强联手的模式。

在全国范围内，联合开发的势头明显，尤其是一些大牌房企，如招商和香港九龙仓、方兴与融创、招商与保利、万科与五矿等在外地项目上的合作，都体现了强强联手的模式。尽管联合开发对于企业来说有诸多好处，但企业面临的考验更多。从多年的发展来看，开发理念上的碰撞、管理模式上的差异、利益分配上的妥协、退出机制的制定、人员设置上的安排等均需要合作企业全盘考虑，如果企业未能正确或及时解决，最终分道扬镳也未尝没有先例。

各地频发合作项目分手 合作拿地开发其实存在隐患

2006年，成都置信与新加坡凯德置地联姻，置信凯德计划在2014年前在成都开发5~7个项目。然而时隔4年后，置信凯德联合开发的仅有国色天乡·鹭湖宫一个项目，有业内人士评论，置信过于理想化的操盘思维与追求资本效益的凯德产生了较大分歧，最终导致双方分手。

2008年，交大地产董事长孟刚与万通地产董事长冯仑通过中城联盟相识，随后火速完成了在工商部门的登记备案，诞生出“交大万通”这张新面孔。一年后，万通地产发布公告，宣布“将交大万通的股权转让给交大地产，同时将万通地产与交大地产共同投资的万通时尚有限公司，通过股权收购的形式，变成万通地产的全资子公司”。双方的“婚姻”就此宣告结束。

2010年，中建地产和保利地产联姻合作拿地的首次尝试——北京奥林匹克公园南区奥体文化商务园项目，随着保利地产的退出变成了“独角戏”，从蜜月到分手，中建地产和保利的合作持续了仅仅4个月。

2013年5月15日，杭州滨江房产集团与浙江万科南都房地产签订《权益转让协议书》，将其持有的兴业国际信托有限公司股权信托合同项下所持信托100%受益权和委托人的权利义务转让给万科南都。这桩不到三年的合作还是以分手而告终。

合作开发、拿地的软肋

在中国，自房地产行业兴起以来，通过合作的方式共同开发项目就没有停止过，尤其是近几年。随着国家在房地产行业政策的不断完善和对房地产行业的不断调控和打压，越来越多的开发商都采取了联合拿地、共同开发的开发模式。随着房地产行业竞争日益激烈，整个行业的投资利润率也在不断下降，各个开发商经营的风险也在不断增加。为了抵抗各种潜在的风险，很多开发商都不再采用以前那种“将所有的鸡蛋放在一个篮子里”的经营开发模式，而是采取“将鸡蛋放在多个篮子”、“滚动开发”、“联合开发”的方式。

当然，不是所有的合作都是一帆风顺的，在合作的过程中，由于受各种不确定性因素的影响以及合作双方对项目的追求点不同，最终导致合作双方反目成仇的例子也不是很少，总的来说，合作失败主要体现在双方在合作之前签订的合同存在很多的漏洞。

房地产合作开发合同内容繁杂，标的巨大，履行期限长，容易引发纠纷。因此，签订房地产合作开发合同一定要谨慎、规范。

联姻开发下的冷思考

企业相互之间的利用本无可厚非，因为这本就是市场中合理的商业行为，但关键问题在于合作之初，双方对流程管理、成本控制、产品理念、营销思路等一系列关键问题的标准认定需要达成共识。本土企业与外来者之间在哪些部分无法达成共识，究竟是哪些层面双方存在分歧，仔细地解剖这些差异点，我们才能够发现本土企业在哪些地方还存在不足，我们本土企业的核心竞争力又在何处？

本土企业对这片土地的深深眷恋与理想情结自然应该保持，可为什么最终不得不让位于不断复制的生产流水线。这又回到要规模还是要利润、要产品至上还是速度制胜这个企业发展的老问题上。合作最终以“分手”为结局，本土企业为何对此结局感到无奈，原因还是因为企业合作过程中，双方的经营理念和企业文化需要磨合。

我们考问双方合作模式是否存在缺陷，外来企业究竟怎样水土不服，郑州本土房企自身的气质有着哪些硬伤？归根到底，还是需要本土企业练好自身的内功，只有我们足够强大，不管是宽容的合作心态，还是拿来主义为我所用的学习，都将变得更加从容。