对于总部结构的调整，万科总部人士告诉记者，组织架构调整是出于更深的考虑，不是简单的更名合并而已，为了配合公司转型的需要，“年轻团队的执行力更强，顾虑也相对较少。”

　　今年北京万科人事变阵时，郁亮也曾将原北京万科多名高管调职，当时不少业内人士认为，郁亮的这一做法是在一定程度上希望弱化原有班底在公司和市场的影响，给予新人更多话语权。

　　而北京万科董事长刘肖在就任后也不负众望。半年间，北京万科的人员规模已经从最多时的500多人，减少至300余人。为此，北京万科专门投资设立社区商业管理公司，北京公司原有的社区商业运营管理人员几乎全部转入这家北京万科子公司，实现自负盈亏。

　　“现在看来，组织架构改革会触动一部分人的利益，或许外界难以理解，但看好公司的人还是会留下来，未来中国房地产仍然存在发展空间，调整后的团队可以更好地抗击系统性风险。”上述万科北方区域内部人士说。

　　“赛马”与“试错”

　　尽管在销售规模上万科已经被超越，但在各项细分的指标上，万科并没有失去龙头企业应有的本色，无论是销售额增幅、市场占有率还是现金流水平都表现稳定。

　　“万科的问题在于，销售额的快速增长并没有刺激盈利能力同步提升。”上述业内知情人士分析，受这一年市场调整的影响，今年万科的盈利能力或将进一步受压。

　　“土地价格高升对万科来说是一个艰难的挑战，因为万科的高周转在一定程度上是以毛利率下降为代价，要维持周转速度和现有的经营模式，万科就必须主动减缓拿地的速度。”中信证券一位分析师认为，这也直接决定了万科必须要在发展策略上做出改变。

　　从目前来看，万科的转型之路并非由总部推动主导，而是一种自下而上的“试错”模式。如今，万科遍布全国的地方公司已经成为寻找“风口”的探路者，这种模式在万科内部也被称为“赛马机制”。

　　比如，万科高级副总裁、广深区域总经理张纪文提出了“八爪鱼战略”的转型思路，分别对应八种创新产品：万科家是万科的住宅业务，万科驿和万科派即长租公寓，万科云主要做孵化器，万科塾则指教育，万科广场和万科里是购物消费中心，万科悦对应养老和酒店业务。

　　同样，在北京，刘肖的尝试也极尽所能。

　　刘肖到任北京后即设立了“绩效提升小组”和“经营策略实施小组”，对万科北京公司的日常管理、运营和策略实施实现全覆盖。同时，北京万科提出了V-LINK的社区体系主导产品创新。

　　6月30日，刘肖向万科北京公司全体员工发出的一封邮件称，北京万科1-6月已经完成销售额103亿元，同时利润大幅提升50%，回款率达到历史最高的92%。而从销售额上看，率先落地V-LINK概念的西华府和长阳半岛项目，分别完成19.6亿元和19.2亿元，成为对北京万科百亿贡献最大的两个项目。

　　“万科是希望总部搭台，一线公司唱戏，因为在一线的城市直接接触客户，了解客户需求，会承担新业务的尝试。”万科集团人士称，杭州、北京都在尝试做养老地产项目，各地城市会结合当地的资源优势去做。